资源整合的协同演化研究——物流企业并购的视角

关键词：　　日期：2018-10-11 09:43:52　　点击量：484

        当经济全球化、信息化、知本化的革新浪潮席卷世界的时候，被普遍认为是除降低企业能耗和物耗、提高劳动生产率之外的“第三利润源泉”——现代物流也在世界范围内发生着一场深刻的变革。从物流服务需求上看，客户越来越希望得到“一体化”、“一站式”和“单点接触”的物流服务；从物流服务内容上看，现代物流已经从传统意义上单纯的运输、仓储、装卸、配送等服务扩展到以现代科技、管理、信息技术为支持的集成化物流服务；从物流服务范围上看，现代物流逐渐从简单分散的区域性、外协式物流服务向全球化、全方位、多功能物流服务延伸。

        经过三十年的迅猛发展，现代物流的内涵不断扩展，技术和管理水平不断提升，服务功能不断完善，正向一个完全新型的集成化、协同化、全球化的多功能物流服务体系发展。如美国联邦快递公司（FedEx）、美国联合包裹公司（UPS）、德国敦豪航空货运公司（DHL）、荷兰荷皇天地公司（TNT）等跨国物流巨头在20世纪80年代不约而同地选择了并购、合营、联盟等方式对企业内外部物流资源进行整合，进军多种运输业务，巩固或者占领新的市场，并把目光瞄向与物流相关的行业或者新领域的企业，使之迅速成为全球超级集成化物流服务商，并在全球范围内掀起现代物流企业并购整合的浪潮。

        目前，这些跨国物流巨头们正凭借雄厚的资本、先进的物流理念、管理技术和人才优势加快了在中国物流市场的布局。从1984年4月FedEx与中国物流代办商在中国开展快递业务开始，全球诸多知名跨国物流企业纷纷看准机会抢滩中国市场。如FedEx、UPS、TNT、DHL、美国总统轮船公司（APL）、德国全球货运有限公司（SCHENKER）、丹麦马士基航运公司（Maersk）、英国英运（EXEL）、瑞士泛亚班拿集团（Panalpina）、日本大和运输公司（宅急便）等已分别在快递、航运物流、汽车物流、服装物流等领域占据了中国物流业的高端市场，其中FedEx、UPS、DHL和TNT等已经抢占了超过80%的中国国际物流快递市场的份额。同时，他们也加快了并购中国本土新兴物流企业的步伐。2007年，国际快递巨头TNT全资收购华宇物流；2008年，美国头号货运公司耶路全球（YRC Worldwide）收购佳宇物流；2010年，亚洲第二大物流巨头拓领集团（Toll Group）收购国内第三方物流企业新科安达。

        这股外资抢滩中国物流市场和并购整合中国本土物流企业的浪潮对起步较晚的中国本土物流企业来说无疑是一次严峻的挑战。从宏观角度分析，我国物流业的总体水平相对发达国家仍然偏低，还存在一些相当突出问题。一是全社会整体物流运行效率偏低，社会物流总成本费用与GDP的比率高出西方发达国家1倍左右；二是社会化物流需求不足和专业化、个性化物流供给能力不足的问题同时存在，“大而全”、“小而全”的物流运作模式还相当普遍；三是物流基础设施能力不足且不完善，尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强；四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍和壁垒，物流市场还不够规范；五是物流技术、物流人才和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度一般。

        从微观角度分析，中国本土物流企业自身发展也存在诸多弊端，还没有足够的实力依靠自身的力量与跨国物流巨头相抗衡。一是企业规模或市值偏小，据统计中国物流上市企业有60家左右，从其股票的市值来说其规模比跨国物流巨头如DHL要小的多；二是物流企业数量庞大且分布过于零散，未形成较完善的物流服务供应链体系；三是物流服务功能单一，大部分都集中在传统运输、仓储服务传统物流服务上，缺乏物流增值服务等集成化物流服务功能，而且大部分物流企业的经营都不是以物流为主而是以客运或者其他服务为主；四是物流思想和经营理念落后，物流技术、管理水平、人员素质普遍偏低。

        因此，中国本土物流企业在自身条件先天不足的情况下面对空前强大的竞争压力，唯有将分散的物流资源加以整合、改造和提升，增强服务功能，形成具有国际竞争力的企业或企业联合体才能积极应对。

        但并购整合本身就是一把双刃剑，现实既有成功的范例，也不乏失败的惨重教训。因此，对于新兴的中国本土物流企业来说，在物流资源整合过程中如何把握物流发展趋势，如何确定并购整合目标，如何认清、识别和防范风险，如何选择合适的并购整合模式，如何对并购整合的物流资源进行有效的协同管理，是中国本土物流企业进行资源并购整合时应重点考虑的问题。

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